직원들이 원래부터 갖고 있는 강점에 집중하고. 사람에 맞춰서 업무를 설계하지 업무에 사람을 맞추려 하지 않습니다
- 셰릴 샌드버그
2007년에 처음으로 미국에서 매니저가 되었을 때 일이다. 매니저로서 권한과 직급을 가지고 있다는 사실에 기대와 자신감으로 차 있었다. 팀원들에게 일을 시키면 다 해줄 것이라는 것, 초보 매니저로서 겪었던 착각이었다. 팀원들은 주어진 일을 하지 않거나 대충 해주는 경우가 많았고, 일을 미루는 경우도 있었다.
돌이켜보면 각 팀원의 특성과 스타일을 이해하고 존중하는 것이 무엇보다 중요했다. 각자의 성과에 대한 동기와 목표를 파악하고, 그것을 커리어적으로 충족시키는 방법을 고민하는 것이 필요했던 것이다. 일하는 스타일과 선호도, 가치관과 우선순위는 제각각 다른데도, 이러한 점을 인식하지 못한 채 초보 매니저는 강요하거나 보채기만 했다.
우리나라는 업무에 사람을 맞추려는 경향이 있다. ‘이 경력’ 있는 사람, ‘이 전공’인 사람은 와서 ‘이것 해라’라고 하는 식이다.
그 사람이 어떤 환경에서 어떤 스타일로 어떤 목적이나 가치를 추구하면서 일하고 싶은 사람인지를 관심 있게 보지 않는 경향이 있다.
모든 직원을 다 맞춰주라는 이야기가 아니다
조직 입장에서도 개개인의 생산성을 끌어올릴수록 이득이다. 때문에, 요즘에는 리더의 역량 중 일대일 대화 능력이 중요하다. 단순히 대화를 매끄럽게 이끌어나가는 것뿐만 아니라 실제로 성과나 변화로 이어지도록 하는 것을 의미한다.
각 개인에게 맞춤형 대화를 제공하고 그에 맞게 대화를 이어나가는 것이 중요하다. 또한, "저성과자"라는 용어에 대한 질문이 있는데, 오히려 해당 인력의 동기가 무엇인지 파악하고, 그것을 커리어적으로나 환경적으로 충족시키려는 노력이 필요하다.
효과적인 피드백 및 세션
대화 중에는 상대방의 의견을 존중하고 수용하며, 그에 맞게 대화를 이어가는 것이 중요하다. 이렇게 함으로써, 더욱 효과적이고 의미 있는 대화를 이끌어낼 수 있다.
무엇보다도 대화의 의도를 상대방에게 설명하고, 대화를 이어나가는 것이 중요하다. 상대방이 왜 이 세션을 진행하는지, 어떤 변화나 성장을 기대할 수 있는지에 대한 이해를 높이면서 대화를 진행해야 한다.
의도가 설정되었다면 구체적 사실에 기반한 근거를 토대로 피드백을 해나가는 것이 중요하다. 그렇지 않다면 오해를 할 수도 있고, 피드백의 효과가 나기는커녕 부작용이 생길 수 있다.
또한 열린 질문을 통해서 혹시라도 놓친 부분이 없는지 상대방의 관점을 확인하는 것이 중요하다.
메타인지
많은 기업 고객들과의 경험을 통해 메타인지의 중요성을 절감했다. 메타인지란 자신과 타인, 그리고 조직에 대한 이해와 인식을 나타낸다. 각자의 메타인지와 팀의 메타인지 수준은 조직의 성과와 미래 가치에 큰 영향을 미친다. 팀 내 구성원들이 서로에 대해 어떤 사람인지를 이해하고, 조직의 목표와 역할에 대해 명확히 인식하며, 팀 간의 업무 차이와 연계에 대해 객관적으로 이해할 때, 조직은 더욱 효율적으로 운영될 수 있다.
2008년 서브프라임 모기지 사태를 다룬 영화인 '빅쇼트'의 시작 화면에서 마크 트웨인의 명언이 등장한다. 우리가 모르는 것 때문에 망하는 것이 아니라, 알고 있다고 착각하는 것 때문에 문제가 발생할 수 있다는 경고다. 팀 내 구성원들은 서로를 잘 이해하고 있다고 여기는 것이 아니라, 객관적으로 파악하고 분석하는 시간이 필요하다.
팀원과의 적절한 선
계약관계라고 생각하면 좋다. ‘고용주와 피고용인’을 말하는 것이 아니다. 직원 입장에서 시간과 전문성, 지식, 경험 등을 제공하고 회사는 그에 상응하는 금전적인 보상을 한다고 단순하게 생각하는 것이다. 어떤 것이 더 가치가 높거나 낮다고 할 수 없다. 물물교환 하는 것처럼 주고받는 ‘동등한 파트너’로서의 계약관계다.
이는 차가운 관계가 아니다. 스톡옵션을 부여해도 쉽게 생기지 않는 주인의식이 ‘동등한 이해관계’가 성립될 때 생기기 시작할 것이다. 단순히 ‘돈 줬으니 일 시킨다’라는 개념이 아니라 직원들도 이를 통해 성취하고 커리어적으로 도움이 되는 구나를 느꼈을 때 회사의 성장을 진심으로 바랄 것이다.
이 정도가 팀원과 유지할 수 있는 적절한 선이다. 많은 사람들이 팀원들의 속마음을 듣기위해 팀원들과 개인적으로 친해져야 된다고 생각을 한다. 자주 밥 먹고, 자주 술 마시고, 같이 많은 시간을 보내고, 주말에 뭐 했냐 휴가 때 어디 가냐 등 개인적인 이야기를 해야 한다고 생각을 하는데, 오히려 그 반대다. 한때 수평적인 문화라고 여겨졌던 것들이 왜곡되어 껍데기만 남은 것이다. 친해지면 친해질수록 파트너십으로서의 관계가 위협받거나 불안정해지기 때문에 솔직한 얘기를 더 안 하게 된다.
진정한 수평적 관계는 계약관계라고 생각한다. 시간을 투자했고 그것에 대한 보상을 한다는 개념은 계약관계에서는 가능한 일이다.